供应链管理的重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行供应链管理。
   
    许多公司发现通过更加有效地计划和管理其供应链，能够大幅度地降低成本。在大多数企业里，产品成本的20-40是一种可控的物流成本。
   
    假设一个典型的企业想要增加2万美元的利润，按大多数行业2的标准净利润率，就必须要增加100万美元的销售量。但如果一个物流专家能够优化公司的物流系统，减少2万美元的成本开支，那么这2万美元就百分之百地变成了利润。
   
    实际上，最惊人的事例要算沃尔玛的成功了，其成功部分归功于实施了一种被称为直接转运的新物流战略。
   
    在该战略中，商品不断地发送到沃尔玛的仓库，从这里商品不作停留就被分送到各商店。这个战略大大降低了沃尔玛的销售成本，并使沃尔玛向其顾客提供天天平价的可能。在该战略中商店由中央仓库供应商品，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。典型的物流网络在一条典型的供应链中，厂商先进行原材料的采购，然后在一家或多家工厂进行产品的生产，把产品运往仓库作暂时储存，最后把产品运往零售商或顾客。为了降低成本和提高服务水平，有效的供应链战略必须考虑供应链各环节的相互作用。供应链，也称物流网络，包括供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售店，以及在各机构之间流动的原材料、在制品库存和产成品。供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。
   
    第一，供应链管理把对成本有影响的和产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商和制造工厂经过仓库和配送中心到零售商和商店。实际上，在一些供应链分析过程中，有必要考虑供应上的供应即顾客的顾客，因为他们对供应链业绩好坏都有着影响。
   
    第二，供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性；使系统总成本达到最小，这个成本包括运输、配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。因此，供应连管理的重点不在于简单的使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行供应链管理。
   
    最后，因为供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有效率的结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次一直到作业层次。
   
    牛鞭效应
   
    在最近几年，供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。这种随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象称之为牛鞭效应。
   
    满足顾客需求的方法不止一种。通常，对于制造储存系统来说，我们尽可能地用零售库存来满足顾客需求。然而，还有其它满足顾客需求的方式。例如，假设你到一家零售商去买一台大型家电，但是买不到。也许你会到零售商的竞争对手那去购买。但是如果搜索数据库，并承诺在24小时那把产品送到你家，你会怎么办？你可能感到得到了很好的顾客服务，即使零售商没有你所需要的产品库存。因此，能够找出并运送商品有时与拥有库存一样有效。集中型控制能够导致全局最优。而在一个分散型系统中，每一个机构找出其最有效的战略，而不考虑供应链其它机构的影响。因此，分散型系统只能导致局部最优。随着信息技术的发展，集中型系统中所有机构都能够获取同样的数据。在这种情况下，供应链的任何地方都能获得信息，并且不管使用什么样的查询方式和谁在查询信息，所获得的信息都是一样的。因此，集中型系统允许共享信息，更重要的是通过利用这些信息减少了牛鞭效应和提高了预测的准确性。
   
    集中型系统允许整个供应链使用协调战略--降低系统成本和提高服务水平的战略。当然有时一个系统不能够自然地集中。零售商、制造商和分销商可能都有不同的所有者和不同的目标。在这些情况下通常实用的方法是形成伙伴关系来获取集中型系统的优势。